KPI — это ключевые показатели эффективности: как выбрать, посчитать и платить по ним

KPI — это ключевой показатель эффективности: цифра с планом и сроком, по которой видно, справляется ли сотрудник, отдел или компания со своей задачей. По-русски его называют КПЭ. Рабочий KPI отвечает собственнику на один вопрос: идём мы к цели или нет. И на него сотрудник может повлиять своими действиями. Чаще всего к KPI привязывают часть зарплаты, поэтому дальше разобраны формулы, пример расчёта премии в тенге и ошибки, на которых системы KPI ломаются.

Что такое KPI простыми словами

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator. Произносят и «кей-пи-ай», и «кипиай», понимают оба варианта.

От обычной цифры в отчёте KPI отличается планом и периодом. «Менеджер провёл 50 встреч» — это факт. «Конверсия из встречи в счёт 30% при плане 25% за октябрь» — уже KPI: есть цель, срок и сразу понятно, хорошо это или плохо.

Рабочий показатель проходит четыре проверки:

• измеряется цифрой, без оценок «на глаз»;
• у него есть план и период: месяц, квартал;
• он связан с целью компании на этот период;
• сотрудник влияет на него своей работой.

По сути это критерии SMART, сокращённые до одной строки.

Удобно представить приборную панель машины. Водителю нужны скорость, топливо и температура двигателя. Будь на панели сорок стрелок, нужную он бы пропустил. Собственнику хватает 3–5 показателей на уровне компании и примерно столько же у каждого сотрудника.

Что такое KPI в работе и зачем он собственнику

KPI закрывает несколько управленческих задач:

• Понятная оплата. Менеджер сам считает, сколько получит, если закроет ещё две сделки. Споры «за что премия» уходят.
• Прогноз выручки. Когда известны конверсии по этапам, результат месяца виден уже к его середине.
• Раннее предупреждение. Просадку на одном этапе воронки видно через неделю. Квартальный отчёт покажет её слишком поздно.
• Разговор по фактам. Руководитель обсуждает с сотрудником цифры из CRM, ощущения в этом разговоре не нужны.

KPI хорошо работает там, где результат считается: продажи, сервис, производство, логистика. Хуже — в творческих и исследовательских задачах. Если оценивать дизайнера по количеству макетов, макетов станет много. Лучше они от этого не станут.

Опережающие и запаздывающие показатели

Выручка за квартал — запаздывающий показатель. Когда его посчитали, исправлять уже поздно. Встречи, отправленные коммерческие предложения и выставленные счета — опережающие: по ним видно, будет ли выручка через месяц. В наборе KPI нужны оба типа, иначе руководитель узнаёт о провале последним.

Чем KPI отличается от метрики и OKR

Методику OKR связывают с Энди Гроувом и Intel 1970-х, позже её популяризировал Google. Цели в OKR ставят с запасом, поэтому 60–70% считается хорошим результатом. Платить премию за такую систему странно, отсюда и разница с KPI.

Виды KPI без лишней теории

Классификаций много, на практике пригодятся три разреза.

По уровню. Компания → отдел → сотрудник. Цель сверху раскладывается вниз: выручка компании, план отдела, личный план менеджера, встречи и счета в неделю.

По содержанию.

• финансовые: выручка, маржа, средний чек, дебиторская задолженность;
• операционные: число сделок, скорость обработки заявки, сроки выполнения заказа;
• клиентские: повторные покупки, отток, жалобы.

Количество и качество. Количество CRM считает сама. С качеством сложнее, но и его можно перевести в цифру. Разговор менеджера оценивают по чек-листу: выявил ли потребность, объяснил ли ценность, отработал ли возражение, назначил ли следующий шаг. Прослушали 10 звонков, по каждому четыре пункта — получили процент выполнения стандарта. Дисциплину в CRM меряют долей сделок, где заполнены обязательные поля и стоит задача с датой.

KPI в продажах: как выбрать 3–5 показателей

Что такое KPI в продажах? Это показатели, которые связывают план выручки с ежедневной работой менеджера. Начинать стоит с цифры плана, раскладывая её назад по этапам воронки продаж.

Обратная декомпозиция плана на одного менеджера

Допустим, личный план — 10 млн ₸ в месяц, средний чек — 500 000 ₸. Конверсии взяты из фактических данных отдела за прошлые месяцы.

Неделя здесь — четверть месяца, с округлением. Сквозная конверсия из заявки в оплату выходит 20%.

Таблица сразу отвечает на неприятный вопрос. Если маркетинг приносит 70 заявок в месяц, план в 10 млн ₸ невыполним при текущих конверсиях и чеке. И это видно ещё до начала месяца.

Из чего собрать набор

Набор должен закрывать результат, процесс и качество:

1. Результат: выручка или маржа. Маржа уместна, если менеджер сам решает, давать ли скидку.
2. Конверсия ключевого этапа: того, где отдел теряет больше всего клиентов.
3. Активность: консультации или встречи. Особенно для новичков, у которых результат ещё не стабилен.
4. Дисциплина в CRM: доля сделок с назначенным следующим шагом.
5. Качество разговора по чек-листу или скорость первого ответа на заявку. Компании, которые отвечают на онлайн-заявку в течение часа, квалифицируют клиента почти в 7 раз чаще, чем те, кто отвечает часом позже.

Больше пяти показателей у одного человека размывают фокус: сотрудник перестаёт помнить, за что ему платят. Рабочий диапазон — 3–5 показателей, семь уже предел. Один показатель тоже плохо: если платить только за выручку, менеджер начнёт раздавать скидки и брать любых клиентов.

Веса показателей в сумме дают 100%. Самый большой вес получает главный результат. Если у него больше 60%, остальные показатели превращаются в формальность.

И последнее: все цифры берутся из одного источника. Если план живёт в CRM, а факт — в таблице менеджера, каждое закрытие месяца превращается в спор. Без CRM-системы считать KPI можно, но только по показателям, которые легко проверить: оплаты по банку, количество заказов.

Как считать KPI: формулы

Базовая формула

Выполнение = Факт / План × 100%. План 10 млн ₸, факт 9 млн ₸ — выполнение 90%.

Когда меньше значит лучше

Для времени ответа, доли отказов, количества возвратов формулу переворачивают: Выполнение = План / Факт × 100%. Норма первого ответа на заявку — 15 минут, факт — 20 минут: 15 / 20 = 75%. Если менеджер ответил за 10 минут, выйдет 150%. Поэтому у таких показателей ставят верхнюю границу, например 120%, чтобы один показатель не перекрывал остальные.

Формула с базой и нормой

Выполнение = (Факт − База) / (Норма − База) × 100%. База — уровень, который получается почти сам собой: повторные клиенты, сезонный спрос. Норма — целевой уровень.

Пример: база 200 сделок, норма 400, факт 500. (500 − 200) / (400 − 200) = 150%. По базовой формуле было бы 125%. А при факте 250 сделок разница ещё заметнее: 25% против 62,5%. Формула платит только за то, что сделано сверх «самотёка».

Итоговый коэффициент

Итог = сумма (вес × выполнение) по всем показателям. Пример расчёта — в следующем разделе.

Конверсия этапа воронки

Конверсия = следующий этап / предыдущий этап × 100%. Пришло 727 заявок, дозвонились до 491 — конверсия 67,5%.

В ручных расчётах легко ошибиться так, что итоговый процент не сходится с весами. Мелочь, но сотрудник, который нашёл ошибку в своей премии, перестаёт верить всей системе. Поэтому формула должна быть такой, чтобы менеджер мог пересчитать её на калькуляторе.

Зарплата по KPI: формула и пример расчёта в тенге

Начислено = оклад + целевая премия × итоговый коэффициент (с учётом шкалы).

Оклад нужен, чтобы плохой месяц не оставлял человека без денег. По закону он не может быть ниже минимальной заработной платы на текущий год. Переменная часть у опытного продавца — ориентировочно 30–50% целевого дохода. У новичка в первые месяцы её делают меньше: результат у него пока зависит не столько от усилий, сколько от опыта.

Шкала выплаты

• итоговый коэффициент ниже 80% — премии нет;
• от 80 до 100% — премия пропорциональна выполнению;
• выше 100% — тоже пропорционально, но не больше 130% целевой премии.

Зачем потолок. Без него в удачный месяц выплата может кратно превысить бюджет фонда оплаты труда. Ещё одна причина — перенос сделок. Если перевыполнение оплачивается без ограничений, а тем более с повышающим коэффициентом, менеджеру выгодно придержать оплаты в слабом месяце и провести их в сильном. Потолок снижает выгоду от таких манёвров. Слишком низкий потолок вредит: при 110% менеджер просто перестанет продавать после его достижения. Порог в 80% создаёт тот же соблазн снизу, поэтому часть компаний сверяет итоги ещё и по кварталу.

Пример: менеджер по продажам

Оклад — 250 000 ₸, целевая премия при 100% — 150 000 ₸. Цифры условные, для иллюстрации.

Итоговый коэффициент 97% попадает в пропорциональную зону. Премия: 150 000 × 0,97 = 145 500 ₸. Начислено: 250 000 + 145 500 = 395 500 ₸ до удержания налогов и взносов.

Обратите внимание на сами цифры. Выручка недобрана, но конверсия выше плана: 18 оплат из 82 заявок. Менеджер отработал хорошо, просто заявок пришло меньше. Будь у него единственный KPI по выручке, он получил бы за 90% — и за недобор, к которому не имел отношения.

Сколько стоит система при разных исходах

При выполнении плана менеджер обходится в 400 000 ₸ на 10 млн ₸ выручки, это 4%. Такую таблицу полезно посчитать до запуска системы: сразу видно, во что обойдётся и провальный, и рекордный месяц.

Как закрепить систему документально в Казахстане

По статье 107 Трудового кодекса РК оплата труда устанавливается трудовым договором в соответствии с системами оплаты труда работодателя. Эти системы определяются трудовым и коллективным договорами и актами работодателя.

Минтруда РК разъясняло позицию по премиям так:

• работодатель вправе ввести собственную систему премирования;
• условия, порядок и размеры премий фиксируются в коллективном договоре или акте работодателя, то есть в положении о премировании или об оплате труда;
• текущие премии входят в систему оплаты труда и выплачиваются регулярно за показатели: ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или год;
• единовременные премии — разовое поощрение вне системы оплаты труда.

Отсюда следует, что право на премию возникает из условий, записанных в документах компании. Хорошая работа сама по себе её автоматически не гарантирует. Поэтому показатели, веса, формулу, шкалу, сроки расчёта и выплаты записывают в положение о премировании, а в трудовом договоре ссылаются на него. Перед запуском текст стоит показать юристу.

KPI менеджера и KPI руководителя отдела продаж: в чём разница

Менеджер отвечает за свои сделки. Его KPI — личный план, конверсия своих этапов, активность и дисциплина в CRM.

Руководителя отдела продаж оценивают по результату отдела: выполнение плана, конверсия ключевых этапов по команде, время выхода новичка на план, текучесть, точность прогноза. Если в KPI РОПа больше всего весят личные продажи, он будет продавать сам вместо того, чтобы управлять. Отдел быстро усваивает урок: сложных клиентов надо отдавать наверх.

Веса условные, их подбирают под отдел. Принцип один: у РОПа нет личных продаж в KPI или их вес минимален. Если руководитель вырос из лучшего продавца и по привычке закрывает сделки за команду, одной сменой KPI это не исправить. Нужны навыки управления: планёрки, разбор воронки, индивидуальные встречи. Этому посвящено обучение руководителя отдела продаж.

Система мотивации отдела продаж на KPI: как внедрить без бунта

Новую схему оплаты люди встречают настороженно, и это нормально: им меняют правила, по которым считаются их деньги. Снять сопротивление помогает порядок шагов.

1. Замер. 2–3 месяца текущих цифр из CRM: конверсии по этапам и менеджерам, средний чек, активность. План ставится от факта. Желаемая цифра собственника годится как ориентир на год, на старте — нет.
2. Теневой расчёт. Месяц-два KPI считают и показывают каждому, сколько он получил бы по новой схеме, а платят по старой. Ошибки в формуле всплывают, пока на кону нет денег, а сотрудники успевают привыкнуть.
3. Пилот. Если в отделе несколько групп, схему сначала запускают на одной.
4. Карточка KPI. У каждого сотрудника — одна страница с его показателями, без ссылок на «общее положение».
5. Ритм. Ежедневная планёрка на 15 минут, еженедельный разбор воронки, ежемесячный расчёт, пересмотр показателей раз в квартал.
6. Командная часть. Личную премию связывают с планом отдела. Например, 10–20% премии выплачивают только при выполнении плана отдела, иначе сильные менеджеры перестают помогать новичкам.

Карточка KPI сотрудника: шаблон

Что делать, если план не выполняет весь отдел

Когда не справляются все, дело редко в людях. Проверьте четыре причины по порядку:

• План. Поставлен от желания или от факта прошлых месяцев? Пересчитайте его через воронку, как в таблице выше.
• Рынок. Сезон, падение спроса, новый конкурент. Видно по числу и качеству заявок.
• Процесс. Заявки висят часами, после консультации не назначается следующий шаг, нет скрипта.
• Люди. Навыки, найм, адаптация новичков.

Урезать премии всему отделу — последний вариант. Это бьёт по самым сильным, и уходят первыми именно они.

KPI не заменяет процесс

Если в отделе нет воронки, CRM и описанного разговора с клиентом, KPI просто фиксирует провал в цифрах. Возьмём этап «консультация → счёт»: у лучшего менеджера 40%, у отдела в среднем 18%. Премия за конверсию разрыв не закроет, потому что дело в том, как построен разговор, мотивация тут вторична. Сначала нужен стандарт и обучение, потом показатель. Когда отдел приходится собирать почти с нуля, KPI становится одной из частей системы отдела продаж вместе со структурой, воронкой, CRM и скриптами.

Типичные ошибки при внедрении KPI

• Слишком много показателей. Восемь KPI по 12,5% — сотрудник не понимает, что главное.
• Только выручка. Растут скидки, в базу попадают неплатёжеспособные клиенты, менеджеры продают то, что продаётся легче, а не то, что выгоднее компании.
• Недостижимый план. Мотивация падает уже к середине месяца, начинается подгонка цифр.
• Нет потолка или он слишком низкий. В первом случае разрастается фонд оплаты и появляется перенос сделок между месяцами, во втором — менеджер останавливается, как только упёрся в лимит.
• Одинаковые KPI для новичка и опытного. Новичку разумнее платить за активность и освоение стандарта, план по выручке — с третьего месяца.
• Формула, которую нельзя пересчитать. Если менеджер не может проверить свою премию сам, он подозревает обман, даже когда его нет.
• Показатели, на которые сотрудник не влияет. Например, количество входящих заявок для менеджера, если их приносит маркетинг.
• Закон Гудхарта. Экономист Чарльз Гудхарт заметил в 1975 году, что статистическая закономерность разрушается, как только на неё начинают опираться для управления. В ходу более короткая формулировка: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой. Поставьте поддержке единственный KPI «скорость закрытия обращения» — обращения начнут закрывать недорешёнными, клиенты будут писать повторно. Лечится парными показателями: скорость плюс доля решённых с первого раза.

Примеры KPI сотрудников: шпаргалка

Берите из таблицы не больше пяти показателей на роль и проверяйте каждый тремя вопросами: есть ли данные в CRM или учётной системе, влияет ли на него сотрудник, понятно ли, как он связан с целью компании на этот период.