Описываем структуру, зоны ответственности и ключевые процессы. Задачи перестают теряться между отделами, а собственник — быть арбитром. От 600 000 ₸.
Стоимость от 600 000 ₸
Рисуем, как работа реально идёт через компанию: от заявки до отгрузки, от закупки до оплаты. Находим, где теряются задачи, и задаём правила: критерии, сроки, ответственный. Сопровождаем переход.
С вами работают сооснователи ATOM: Артём отвечает за диагностику и архитектуру проекта, Мадияр — за систему продаж, команду и запуск.
Находит, что мешает бизнесу расти, и проектирует систему управления. В ATOM отвечает за диагностику и архитектуру проектов.
Строит отделы продаж, команды и партнёрства. В ATOM отвечает за коммерческую часть: команды, систему продаж, внедрение.
Покажем, где теряются деньги, и предложим одно изменение с максимальным эффектом.
Маркетинг считает лиды хорошими, продажи — плохими. После описания процесса появляются единые критерии лида, срок обработки и ответственные.
| Регламенты «для проверки» | Автоматизация без описания | Процессы с ATOM | |
|---|---|---|---|
| Отражают реальную работу | Часто нет | Автоматизируют хаос | Да, рисуем с исполнителями |
| Точки передачи задач | Не описаны | Частично | Критерии, сроки, ответственные |
| Переход на новую модель | Лежит в папке | Не предусмотрен | Сопровождаем запуск |
| Основа для автоматизации | Нет | — | Да, ясно, что автоматизировать |
Компании, с которыми работали основатели ATOM
0:52«Артём вовремя заметил, что у нас образовывается кассовый разрыв, и мы решили эту проблему. Теперь даже моё отсутствие не сказывается на работе фирмы.»
1:38«Артём был исполнительным директором и показал навыки кризис-менеджера: решил ряд острых вопросов и построил сильную команду, которая генерировала рекордные объёмы выручки.»
2:45«Мы выстроили систему, в которой можно менять людей, и она продолжит работать: от воронки найма и адаптации до того, что делает менеджер, РОП и что делать, если РОПа нет.»
1:16«Мы точно знали, что будем делать и через какой период ждать результат. По итогу выросли конверсия и средний чек, и мы выстроили систему найма отдела продаж.»
1:33«Была уверена, что продажи — это бесконечные звонки и навязчивые сообщения. Нас обучили с нуля и до сих пор сопровождают: регулярные встречи, разборы, можно обсудить любой вопрос.»
Покажем, где теряются деньги, и предложим одно изменение с максимальным эффектом.
от 600 000 ₸
Формат «Инструмент»: одна задача под ключ. Несколько задач сразу — в трекшне, 2 000 000 ₸ в месяц.
Собственник участвует почти в каждом решении. Сотрудники идут к нему, потому что не знают, кто ещё может решить вопрос. Задачи дублируются, а то, что «все думали, что сделает кто-то другой», теряется. Ольга Кузьменко из «КазВетСнаба» (компания 16 лет на рынке) после нашей работы говорит так: теперь даже её отсутствие не сказывается на работе фирмы.
Описать процесс значит договориться о трёх вещах в каждой точке, где работа переходит от одного участника к другому:
Оргструктура показывает, кто за какой результат отвечает и кому подчиняется. Для компании, которая растёт, важно, чтобы каждая функция (продажи, исполнение, финансы, найм) имела владельца. Тогда собственник управляет через руководителей и цифры. Должностные инструкции и профили должностей закрепляют эту модель и используются при найме и адаптации.
Когда процесс описан, видно, что можно отдать системе: задачи и напоминания в CRM, отчёты, согласования, часть работы с документами. Это следующий шаг, а не первый.
