Бизнес-процессы: что это, виды, примеры и как описать

Бизнес-процессы — это повторяющиеся цепочки действий, которые превращают входящий запрос в результат для клиента: заявку в оплату, потребность в закупленный товар, открытую вакансию в сотрудника, который выполняет план. Они есть в любой компании, даже если их никто не рисовал. Разница в том, на чём они держатся: на записанных правилах или на памяти собственника, к которому в итоге приходит почти любой вопрос. Ниже примеры, шаблон описания на одну страницу и порядок, в котором процессы связывают с оргструктурой.

Что такое бизнес-процесс простыми словами

Бизнес-процесс — это последовательность шагов с понятным стартом, финишем и результатом, которую компания повторяет снова и снова. От разрозненной работы его отличают четыре признака:

• он повторяется: каждый заказ, каждую неделю, каждый месяц;
• у него есть вход (заявка, счёт, потребность) и выход (оплата, отгрузка, подписанный договор);
• результат кому-то нужен: внешнему клиенту или соседнему отделу;
• в нём участвуют несколько человек, и работа переходит из рук в руки.

Последний признак главный. Пока всё делает один человек, договариваться ему не с кем. Сбои начинаются в точках передачи.

В мае 2026 года Минэкономики Казахстана вынесло на обсуждение проект, который закрепляет понятие «бизнес-процесс» в законодательстве. Речь в нём о работе госорганов, к внутренним правилам частной компании он отношения не имеет.

Чем процесс отличается от функции, задачи и проекта

Возьмём договор с клиентом. Юрист, который сам составляет типовой договор, выполняет свою функцию. Если договор готовит менеджер, проверяет юрист, согласует финансовый директор и подписывает директор, это уже процесс. Четыре участника, три передачи, и на каждой можно потерять неделю.

Из чего состоит процесс

У процесса семь элементов: вход, выход, владелец, исполнители, ресурсы, правила и метрика. Границы процесса удобно собрать в таблицу SIPOC: Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers, то есть кто даёт вход, что это за вход, какие крупные шаги, что получается на выходе и кому это нужно. Таблица пришла из программ управления качеством конца 1980-х, сейчас её используют в Lean и Six Sigma.

SIPOC для продажи выглядит так:

Владелец процесса отвечает за результат целиком, от входа до выхода. Директором он быть не обязан. Продажами обычно владеет руководитель отдела продаж, закупками — руководитель снабжения. Когда владелец всех процессов один и это собственник, получается знакомая картина: без него ничего не решается.

Процессы есть и в компании из пяти человек: заявки обрабатываются, счета оплачиваются, товар заказывается. Правила там живут в головах, и это работает, пока все сидят в одной комнате.

Виды бизнес-процессов

Базовая классификация делит процессы на основные, вспомогательные и управляющие. Она восходит к цепочке ценности Майкла Портера из книги «Competitive Advantage» (1985). У Портера пять основных видов деятельности: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис. Вспомогательных четыре: инфраструктура, развитие технологий, управление персоналом и закупки.

Состав основных процессов зависит от модели бизнеса. В торговле это закупка, хранение, продажа и доставка. В производстве к ним добавляются выпуск продукции и контроль качества. В услугах на первый план выходит исполнение заказа, и чаще всего ломается именно передача клиента из продаж в исполнение.

Процессы развития и расширенные классификации

Некоторые методики выделяют ещё процессы развития: запуск продуктов, изменения, обучение. Встречаются деления на шесть видов и больше. Компании на несколько десятков человек такая детализация скорее мешает. Время уходит на спор, куда отнести адаптацию новичка, а сам процесс остаётся неописанным. Чтобы выбрать, с чего начать, трёх видов достаточно.

Внутри отдела и сквозные

Процесс внутри отдела замыкается на одного руководителя, и порядок в нём наводится его решением. Сквозной процесс идёт через несколько отделов: заявка из маркетинга попадает в продажи, оттуда на склад, потом в бухгалтерию. У каждого отдела есть начальник, у процесса целиком его нет. Здесь задачи и теряются, а отделы начинают обвинять друг друга.

Формальные и неформальные

Неописанный процесс всё равно существует. Менеджер знает, что срочный счёт надо отнести бухгалтеру лично, а скидку больше 10% согласовать с директором по телефону. Это неформальные правила. Хорошее описание начинается с того, чтобы вытащить их на свет. Придумывать новые правила с нуля приходится реже, чем кажется.

Примеры бизнес-процессов

Четыре процесса, которые есть почти в любой компании. Владельцы и метрики даны как типовой вариант, у вас они могут отличаться.

Продажи: от заявки до оплаты

С продаж удобно начинать: процесс хорошо виден в CRM. Каждый этап воронки продаж — это шаг процесса с условием перехода. Например, «встреча проведена» означает, что известны бюджет, срок и человек, который принимает решение. Если такие условия не записаны, этапы в CRM-системе каждый менеджер понимает по-своему, и отчёт по воронке теряет смысл.

Оплата счёта: где теряется время

Главная проблема здесь в согласовании. Счёт ходит по мессенджерам, никто не знает, у кого он сейчас, и поставщик в итоге звонит собственнику. Хватает трёх правил: кто согласует и до какой суммы, сколько дней на согласование, в какие дни недели проходят платежи. Без них растёт риск кассового разрыва, потому что деньги уходят тому, кто громче просит.

Как описать бизнес-процесс: пошаговая инструкция

Описать бизнес-процесс значит записать, кто, что и в какой срок делает от стартового события до результата и по каким правилам работа переходит дальше. Для первого процесса подходит такой порядок.

Шаг 1. Выбрать процесс и задать границы

Берите процесс, на котором теряются деньги: продажи, передача заказа в исполнение, закупки, оплата. Сразу запишите событие старта и событие финиша. Слово «продажи» границей не считается. «От поступления заявки до поступления оплаты» уже граница.

Шаг 2. Собрать «как есть»

Поговорите с каждым участником отдельно и попросите разобрать последний реальный случай. Рассказ «как положено» мало что даст. Затем посмотрите, как работа выглядит в CRM, 1С и почте. Данные часто расходятся с рассказами, это нормально.

Шаг 3. Разложить на этапы, роли и точки передачи

Шаги записывайте глаголами: «проверить счёт», «выставить КП». Вместо фамилий указывайте роли, например «менеджер» или «бухгалтер»: люди меняются, роль остаётся. Отдельно отметьте каждое место, где работа переходит к другому человеку.

Шаг 4. Добавить развилки, сроки, документы и системы

Найдите места, где процесс ветвится. Скидку до 5% менеджер даёт сам, больше — после согласования с руководителем. На каждой передаче нужны три вещи: критерий готовности, срок и ответственный. И укажите, где хранится результат шага: в CRM, в 1С, в общей папке.

Шаг 5. Проверить с участниками

Покажите черновик всем, кто участвует в процессе. На этой встрече всплывают неформальные практики вроде «счёт ещё смотрит главбух, иначе его не проведут». Лучше узнать об этом до запуска.

Шаг 6. Спроектировать «как надо»

Теперь видно, где лишние согласования, где работа лежит по три дня и какой шаг делают дважды. Уберите лишнее, назначьте владельца и одну-две метрики. Метрики стоит связать с системой KPI. Описание без цифр быстро превращается в документ, который никто не открывает.

Всё это делает владелец процесса вместе с участниками. Собственнику рисовать схемы самому не нужно, его задача утвердить правила и не отменять их по звонку. Детализации достаточно, если новый сотрудник по описанию понимает, что делать и кому передать результат.

Шаблон на одну страницу

Для большинства процессов в малом и среднем бизнесе хватает одного листа:

1. Название, владелец, событие старта и финиша.
2. SIPOC в одну строку.
3. От 5 до 10 шагов, у каждого роль, срок и система.
4. Матрица RACI: кто выполняет (R), кто отвечает за результат (A), с кем советуются (C), кого информируют (I).
5. Одна-две метрики и место, где их смотреть.

Фрагмент RACI для продажи с отгрузкой:

Форматы и нотации

Процесс можно описать текстом (регламент, чек-лист), таблицей или схемой. Для 5–10 шагов с парой развилок хватает таблицы или блок-схемы с дорожками (swimlane), где у каждой роли своя полоса.

BPMN оправдана, когда процесс собираются автоматизировать или в нём десятки развилок. Версия BPMN 2.0 закреплена как международный стандарт ISO/IEC 19510, поэтому схему поймёт любой аналитик и её можно загрузить в систему автоматизации. IDEF0 показывает функцию через входы, управление, выходы и механизмы и лучше подходит для верхнеуровневого анализа, чем для инструкции исполнителю. Из бесплатных инструментов подойдут Draw.io и BPMN.io. Miro удобен, когда схему рисуют вместе на встрече.

Карта бизнес-процессов компании

Карта бизнес-процессов — схема верхнего уровня: все процессы компании на одном листе и связи между ними. Схема одного процесса показывает шаги внутри него. Карта показывает, какие процессы вообще есть, что каждый получает на вход и кому отдаёт результат.

Собирается карта так:

1. Выпишите все процессы, какие удаётся вспомнить.
2. Разложите их по видам: основные, вспомогательные, управляющие.
3. Соедините стрелками: выход одного процесса становится входом другого.
4. У каждого процесса подпишите владельца.
5. Отметьте процессы, где сейчас больше всего сбоев.

Пока карта существует только в голове собственника, он и есть единственная точка отказа. На бумаге сразу видны пустые клетки, то есть процессы без владельца. Их вопросы обычно и оказываются на столе у собственника.

Бизнес-процессы и оргструктура: что первично

Сначала процессы, потом оргструктура. Оргструктура отвечает на вопрос, кто кому подчиняется. Процессы показывают, как работа проходит через компанию. Если нарисовать структуру первой, получатся отделы с аккуратными границами, а работа на стыках останется ничьей. Тогда каждый спорный вопрос поднимается туда, где отделы сходятся. В небольшой компании это кабинет собственника.

Рабочий порядок такой: цели, процессы, структура, должностные инструкции. Цели определяют, какие процессы нужны. Процессы показывают, какие роли нужны и сколько в них работы. Из ролей складываются структура и штатное расписание. Должностная инструкция в конце фиксирует, в каких процессах человек участвует и за какой результат отвечает.

Связкой служит матрица RACI. Соберите со всех процессов строки, где у роли стоят R и A, и получите почти готовую должностную инструкцию. У роли нет ни одной A? Стоит спросить, зачем она в структуре. А если A у собственника стоит в половине строк, понятно, почему он не может уйти в отпуск.

Пример из практики ATOM. Маркетинг считает, что передал качественные лиды, продажи обвиняют маркетинг в плохих заявках. После описания процесса появляются единые критерии лида, срок обработки и ответственность каждого подразделения. Спор уходит, потому что его предмет теперь записан.

По такой логике построена работа над оргструктурой и бизнес-процессами в ATOM: текущая структура и реальное подчинение, ключевые процессы и карта, новая модель с зонами ответственности и инструкциями, затем сопровождение перехода.

Типичные ошибки при описании процессов

• Регламент «в стол». Документ писали для галочки, сотрудники о нём не знают. Описание должно жить там, где идёт работа: в CRM, в чек-листе, в задачах.
• Идеал вместо реальности. Пропустили этап «как есть» и сразу описали, как должно быть. Люди продолжают работать по-старому, ведь новая схема не учитывает их реальных ограничений.
• Детализация до каждого клика. Схему на сотню элементов никто не дочитает. Шаг заканчивается там, где результат можно передать дальше.
• Нет владельца. За результат никто не отвечает, и через полгода описание снова расходится с практикой.
• Описали, но не измеряют. Без метрики непонятно, стало ли лучше.
• Автоматизировали хаос. CRM или 1С настроили раньше, чем договорились о правилах. Система ускоряет ошибки, а потом её объявляют неудобной. Правильный порядок разобран в статье про этапы внедрения CRM.

Когда процессы пора описывать

Откладывать становится дорого, если вы узнаёте свою компанию хотя бы в двух пунктах:

• уход одного сотрудника парализует участок, потому что «только он знает, как»;
• новички долго выходят на результат, а обучение сводится к «посиди рядом с опытным»;
• отделы обвиняют друг друга, и каждый по-своему прав;
• задачи дублируются или теряются;
• собственник стал арбитром во всех спорах.

Бывает и так, что описывать рано. Процесс выполняет один человек, он случается пару раз в год или компания ещё ищет модель и всё меняется каждый месяц. Описание закрепляет порядок, а закреплять то, что поменяется через две недели, бессмысленно.

Описывать всё сразу тоже не нужно. Начните с двух-трёх процессов, от которых напрямую зависит выручка. В продажах это обычно процесс от заявки до оплаты, а вокруг него уже строится отдел продаж.

Ольга Кузьменко из компании «КазВетСнаб», которая работает на рынке 16 лет, после совместной работы над структурой компании, складом и документооборотом сказала так: «Теперь даже моё отсутствие не сказывается на работе фирмы».