Отдел продаж — это люди и правила, по которым заявка превращается в оплату без участия собственника в каждой сделке. Чтобы построить отдел продаж с нуля, нужно решить, кто за что отвечает, как сделка движется по этапам, где это видно руководителю и как платят менеджерам.
Что такое отдел продаж и зачем он бизнесу
Отдел нужен, когда выручка упирается во время собственника. Пока продаёт основатель, конверсия обычно хорошая, но объём ограничен его рабочим днём.
Признаки, что пора:
- заявки приходят, но часть остаётся без ответа до следующего дня;
- собственник не может уйти в отпуск без просадки продаж;
- единственный сильный продавец при увольнении уносит клиентов;
- никто не может назвать конверсию из заявки в оплату;
- новые менеджеры месяцами не выходят на результат, потому что учить их некому и не по чему.
Два-три совпадения означают, что не хватает системы, и новые люди сами по себе это не исправят.
Чем отдел продаж отличается от маркетинга и сервиса
Маркетинг приводит заявки, продажи превращают их в деньги, сервис удерживает клиента после покупки.
| Маркетинг | Отдел продаж | Клиентский сервис | |
|---|---|---|---|
| Задача | Поток целевых заявок | Оплата | Повторная покупка, меньше жалоб |
| Главная цифра | Стоимость заявки | Конверсия в оплату, выручка | Отток, доля повторных продаж |
| Где начинается | Реклама, контент | Первый контакт с заявкой | После оплаты |
Конфликты возникают на стыке маркетинга и продаж: «заявки плохие» против «менеджеры не дозваниваются». Лечится письменной договорённостью о том, что считать квалифицированной заявкой и за сколько минут её берут в работу.
Функции отдела продаж
Все задачи отдела сводятся к одной: довести заявку до оплаты, а клиента до повторной покупки. На практике это:
- найти и квалифицировать лида, то есть понять, есть ли у него потребность, бюджет и право решать;
- провести переговоры, показать ценность продукта и закрыть сделку;
- оформить договор и счёт, проконтролировать оплату;
- работать с текущей базой: повторные продажи, допродажи;
- возвращать клиентов, которые перестали покупать;
- передавать продукту и маркетингу, почему клиенты отказываются.
Чего отдел делать не должен
Менеджер, который полдня согласовывает доставку или сверяет акты с бухгалтерией, в это время не продаёт. Логистикой, документооборотом и генерацией всего трафика занимаются другие люди. Если без участия продаж никак, рутину забирает ассистент.
Цели на трёх уровнях
| Уровень | Пример цели |
|---|---|
| Компания | Выручка за год, выход в новый город или сегмент |
| Отдел | План на месяц, конверсия по этапам, средний чек |
| Менеджер | Личный план, число встреч, доля сделок со следующим шагом |
Цели менеджера должны складываться в цель отдела, а цель отдела в цель компании. Как превратить их в показатели с весами и премией, разобрано в статье про KPI.
Структура отдела продаж
Роли
| Роль | Что делает | По чему оценивают |
|---|---|---|
| Лид-менеджер (SDR) | Первый контакт, квалификация, запись на встречу | Скорость реакции, доля квалифицированных заявок |
| Хантер | Ищет новых клиентов, холодные контакты | Новые клиенты, выручка от них |
| Клоузер | Переговоры и закрытие | Конверсия из встречи в оплату |
| Фермер (аккаунт-менеджер) | Ведёт текущих клиентов, допродаёт | Повторные продажи, отток |
| Ассистент | Договоры, счета, рутина в CRM | Срок оформления, ошибки в документах |
| РОП | План, найм, обучение, контроль | Выполнение плана отдела |
В маленькой команде роли совмещают. Два менеджера ведут сделку от заявки до оплаты, функции РОПа берёт собственник. Делить роли имеет смысл, когда один этап тормозит остальные: например, менеджеры застряли в переговорах и перестали вовремя брать новые заявки.
Модели: остров, конвейер, гибрид
| Модель | Как устроена | Плюсы | Минусы | Кому подходит |
|---|---|---|---|---|
| Остров (одноуровневая) | Каждый менеджер ведёт клиента от заявки до оплаты | Быстро запустить, клиент общается с одним человеком | Менеджер уносит базу, сильные тонут в рутине, трудно расти | Старт, 1–4 менеджера, сложный индивидуальный продукт |
| Конвейер (двух- или трёхуровневая) | Квалификация, закрытие и сопровождение разнесены по ролям | Каждый занят тем, что умеет, проще нанимать и учить, видно узкое место | Потери при передаче клиента, нужна строгая дисциплина в CRM | Большой поток заявок, типовой продукт |
| Гибрид (POD) | Мини-группы, например SDR + клоузер + аккаунт, под свой сегмент | Специализация без потери ответственности за клиента | Сложнее считать мотивацию | Несколько сегментов, B2B |
Деление по продукту, клиенту и географии
Когда у компании несколько направлений, отдел делят на группы. По продукту, если разные продукты требуют разной экспертизы. По типу клиента, если разговор с сетью и с частником устроен по-разному. По региону, если есть филиалы в Алматы, Астане и других городах. Признак, что делить пора: у групп разная длина сделки или разный сценарий разговора.
Сколько менеджеров на одного руководителя
Ориентир: 5–10 продавцов на руководителя или старшего менеджера. Одноуровневая схема без старших обычно держится до 10–12 человек. Дальше РОП перестаёт слушать звонки и разбирать сделки, и в каждой группе нужен свой старший. Чем сложнее продукт и чем меньше опыта у команды, тем ближе норма к нижней границе.
Как структура меняется с ростом
| Этап | Кто продаёт | Кто управляет | Что внедрить |
|---|---|---|---|
| Собственник продаёт сам | Собственник | — | Все заявки в одном месте, подсчёт конверсии |
| 1–2 менеджера | Менеджеры, собственник на крупных сделках | Собственник | CRM, этапы сделки, первый скрипт |
| РОП и 3–5 менеджеров | Менеджеры, роли частично разделены | РОП | KPI, регламенты, ежедневные планёрки, постоянный найм |
| Несколько групп | Группы по сегментам или продуктам | РОП и старшие менеджеры | Планы по группам, свои воронки |
Как построить отдел продаж с нуля: пошагово
Порядок важнее скорости. Каждый следующий шаг опирается на предыдущий: нанимать людей без профиля должности и CRM значит потом переучивать всех сразу.
Шаг 1. План продаж и экономика
Начните с цифр. Определите три уровня плана: минимум, при котором отдел окупает свой фонд оплаты труда, норму и максимум. Потом посчитайте, сколько людей нужно под норму.
Пример: план 15 000 000 ₸ в месяц, средний чек 500 000 ₸, конверсия из заявки в оплату 10%. Допустим, один менеджер без просрочек ведёт 100 заявок в месяц (у вас цифра будет своей).
| Шаг | Расчёт | Результат |
|---|---|---|
| Оплат в месяц | 15 000 000 / 500 000 | 30 |
| Заявок в месяц | 30 / 10% | 300 |
| Менеджеров | 300 / 100 | 3 |
Если маркетинг приводит 150 заявок, третий менеджер будет простаивать. Проблема тогда в потоке, а люди ни при чём. Как считать конверсию по каждому этапу, показано в статье про воронку продаж.
Шаг 2. Структура и профили должностей
Выберите модель из таблицы выше и опишите каждую роль на одной странице: задачи, ожидаемый результат, показатели, кому подчиняется, что решает сам. Профиль пишут до найма. По нему составляют вакансию и вопросы для собеседования.
Шаг 3. Воронка и регламент обработки заявок
У каждого этапа сделки должен быть понятный критерий перехода. «Клиент думает» таким критерием не считается, а «отправлено КП, встреча назначена на четверг» считается. В регламенте зафиксируйте, за сколько минут менеджер берёт заявку, сколько касаний делает до статуса «отказ» и какие поля в CRM обязательны.
Шаг 4. CRM, телефония и WhatsApp
CRM внедряют до найма второго и третьего менеджера. Одного продавца собственник контролирует лично, с тремя так уже не получится.
В Казахстане WhatsApp пользуются больше 80% абонентов сотовой связи, поэтому основная переписка с клиентами идёт там. Если мессенджер не подключён к CRM, история общения остаётся в личных телефонах менеджеров и уходит вместе с ними. Подключайте WhatsApp и телефонию с первого дня. Как выбрать систему, написано в материале про CRM.
Шаг 5. Скрипты и стандарт разговора
Скрипт задаёт структуру разговора: какие вопросы выявляют потребность, как показать ценность, что отвечать на частые возражения и каким следующим шагом заканчивается каждый звонок. Пишут его по записям реальных разговоров. На старте лучше всего подходят удачные продажи самого собственника.
Шаг 6. Найм
Кого нанимать первым, зависит от времени собственника. Если он готов несколько месяцев сам проводить планёрки и разбирать сделки, начните с двух-трёх менеджеров, а РОПа наймите позже. Если времени на это нет, первым идёт руководитель. Тут есть риск: процесс он выстроит под свой опыт, и без описанных регламентов система уйдёт вместе с ним.
Не набирайте одних новичков. Хотя бы один опытный продавец в команде задаёт планку, у него учатся остальные.
Испытательный срок по статье 36 ТК РК — не больше трёх месяцев. До шести месяцев его можно установить только руководителям организации и их заместителям, главным бухгалтерам и их заместителям, руководителям филиалов и представительств. Руководитель отдела в этот список не входит, так что и для РОПа, и для менеджера предел — три месяца. Программу адаптации стройте так, чтобы за этот срок стало понятно, подходит ли человек.
И держите воронку найма открытой всегда. Если искать людей только после увольнения, отдел месяцами будет работать неполным составом.
Шаг 7. Мотивация
Рабочая схема — оклад плюс процент от выручки, умноженный на коэффициент KPI. Голый оклад не связывает доход с планом. Голый процент отпугивает кандидатов и подталкивает давать скидки ради сделки.
Медианная зарплата в вакансиях менеджера по продажам в начале 2026 года — около 300 000 ₸. Это самая массовая специализация среди вакансий, так что за сильных кандидатов придётся конкурировать. Оклад при полной занятости не может быть ниже МЗП, в 2026 году это 85 000 ₸.
Пример: оклад 200 000 ₸, 3% от личной выручки 4 000 000 ₸ дают 120 000 ₸. KPI выполнены на 90%, коэффициент 0,9, переменная часть 108 000 ₸. Итого 308 000 ₸. В коэффициент удобно включать то, что менеджер контролирует сам: заполнение CRM, скорость реакции, конверсию своих этапов.
Шаг 8. Обучение и адаптация
Новичок должен точно знать, что изучить в первый день, какие звонки прослушать, какой тест пройти, когда провести первую самостоятельную консультацию и по каким критериям его оценят через месяц. Когда это записано, новых людей можно вводить без участия собственника.
Шаг 9. Контроль
| Когда | Что смотреть |
|---|---|
| Каждый день | Короткая планёрка, просроченные задачи в CRM, 1–2 звонка каждого менеджера |
| Каждую неделю | План-факт по менеджерам, на каком этапе застряли сделки, разбор проигранных |
| Каждый месяц | Итоги, премии, новый план и его раскладка по людям |
Дорожная карта на 90 дней
| Срок | Что должно быть готово |
|---|---|
| 1–30 дней | План и расчёт штата, структура и профили ролей, воронка и регламент, CRM с WhatsApp и телефонией, первая версия скрипта, открыты вакансии |
| 31–60 дней | Первые менеджеры вышли и проходят адаптацию по программе, мотивация утверждена, идут ежедневные планёрки и разборы звонков |
| 61–90 дней | Есть конверсия по этапам за полный месяц, скрипт и регламент поправлены по фактическим данным, принято решение о следующем найме, CRM даёт прогноз на месяц |
Сколько стоит отдел продаж в Казахстане
Главная статья расходов — фонд оплаты труда. Остальное заметно меньше, но его тоже стоит посчитать заранее.
Разовые затраты: настройка CRM и интеграций, подключение телефонии, рабочие места и техника, размещение вакансий, скрипты и материалы для обучения.
Ежемесячные: зарплаты, налоги и взносы работодателя, лицензии CRM и телефонии, найм на замену ушедших.
Условный пример для отдела из трёх менеджеров и руководителя. Менеджеры по медиане рынка: 3 × 300 000 = 900 000 ₸. РОП, допустим, 600 000 ₸ (по своему городу проверьте вакансии). Получается 1 500 000 ₸ в месяц, а налоги и взносы работодателя добавляются сверху: ставки на текущий год уточните у бухгалтера.
При плане 15 млн ₸ и марже 20% отдел приносит 3 млн ₸ валовой прибыли, примерно вдвое больше ФОТ до налогов. Но первые один-два месяца новые менеджеры план не делают, а зарплату получают. Резерв на этот период лучше заложить заранее, иначе запуск отдела легко оборачивается кассовым разрывом.
KPI отдела продаж
На старте хватит пяти показателей, и смотреть их нужно каждую неделю.
| Показатель | Как считать | Что показывает |
|---|---|---|
| Конверсия по этапам | Перешли на следующий этап / вошли в этап | Где теряются клиенты |
| Доля выигранных сделок (win rate) | Выигранные / все закрытые | Качество переговоров |
| Средний чек | Выручка / число оплат | Не продают ли через скидку |
| Длина цикла сделки | Дни от заявки до оплаты | Скорость оборота денег |
| Скорость реакции | Минуты от заявки до первого контакта | Дисциплину отдела |
Когда накопится история продаж, добавьте LTV и CAC: сколько денег клиент приносит за всё время и сколько стоит его привлечь.
Типичные ошибки при построении
Одни новички. Учить их некому, и стандарт они придумывают сами.
Голый оклад. Менеджер получает одинаково при выполненном и проваленном плане.
CRM для галочки. Сделки вносят после оплаты, и отчёты показывают уже случившееся. Управлять по ним нельзя.
РОП продаёт сам. Закрывает сложные сделки за менеджеров, а планёрки и разборы звонков срываются.
Найм только на замену. Каждое увольнение на месяц-два оставляет отдел без человека.
KPI раньше процесса. Конверсию начинают считать по этапам, которые никто не описал, и цифры ничего не значат.
Строить самим, нанять РОПа или привлечь консультанта
| Сами | Нанять РОПа | Консультант | |
|---|---|---|---|
| Плюсы | Меньше прямых расходов, собственник знает продукт | Быстрее, у человека есть опыт | Готовая методика и внешний контроль |
| Минусы | Уходит много времени собственника, ошибки на своих деньгах | Система строится под одного человека | Платите за проект, без участия собственника не работает |
| Главный риск | Застрять на полпути | РОП уходит, и система вместе с ним | Получить отчёт вместо работающего процесса |
Выбирая подрядчика, спрашивайте, кто будет внедрять решения и учить людей. Компания Mfood KZ пришла в ATOM после неудачного опыта с другим подрядчиком. В итоге собрали систему, где сотрудников можно менять без остановки продаж: от воронки найма и адаптации до описания, что делает менеджер, что делает РОП и как работать, если РОПа нет.
В другом проекте продажи держались на отдельных людях. После того как построили отдел, воронку, CRM, KPI, обучили команду и проконтролировали применение, годовая выручка выросла с 60 до 264 млн ₸. Повторения этих цифр никто не обещает: результат зависит от рынка, продукта и вовлечённости команды. Из чего состоит такой проект, описано на странице построение отдела продаж с нуля.
Отдел продаж с нуля. от 600 000 ₸ / 3 500 000 ₸ в месяц. Начинаем с диагностической встречи.
