Руководитель отдела продаж (РОП) отвечает за то, чтобы отдел выполнял план без участия собственника в каждой сделке. Он переводит план компании в задачи менеджерам, нанимает и обучает людей, следит за воронкой и CRM и отвечает за результат всей команды. Ниже разобраны обязанности по пунктам, KPI с формулами и пример премии в тенге. Для тех, кто только получил должность, в конце есть план первых 90 дней.
Кто такой руководитель отдела продаж
РОП получает результат через менеджеров. Его личные продажи вторичны.
Пока в отделе 2–3 человека, эту роль обычно тянет собственник. Отдельный руководитель нужен, когда собственник перестаёт успевать разбирать сделки, проводить планёрки и нанимать людей. Обычно это заметно по цифрам: заявки есть, а план срывается месяц за месяцем.
Кому подчиняется РОП, зависит от размера компании. В малом бизнесе он отчитывается собственнику или генеральному директору. В крупной компании над ним стоит коммерческий директор, а под ним может быть несколько групп со старшими менеджерами.
Чем РОП отличается от старшего менеджера и коммерческого директора
| Старший менеджер | Руководитель отдела продаж | Коммерческий директор | |
|---|---|---|---|
| Цель | Свой план и помощь новичкам | План отдела | Выручка и маржа компании |
| Фокус | Сделки | Люди, воронка, ритм работы | Каналы продаж, цены, ассортимент, маркетинг |
| Инструменты | Скрипты, CRM | Планёрки, разбор звонков, план-факт, обучение | Бюджеты, финансовая модель, партнёрства |
| Типичные KPI | Личная выручка, конверсия | Выполнение плана отдела, конверсия по этапам, текучесть | Выручка, маржинальность, стоимость привлечения клиента |
Обязанности руководителя отдела продаж
Обязанности руководителя отдела продаж сводятся к одному: план компании должен превратиться в ежедневные действия менеджеров, а РОП проверяет, что они выполняются. На практике это семь направлений.
Планирование и декомпозиция плана
Месячный план ничего не говорит менеджеру в понедельник утром. РОП раскладывает его на сделки, лиды и выручку в день на человека.
Пример: план отдела 20 000 000 ₸ в месяц, средний чек 400 000 ₸, конверсия из лида в оплату 10%, пять менеджеров, 22 рабочих дня.
| Шаг | Расчёт | Результат |
|---|---|---|
| Сделок в месяц | 20 000 000 / 400 000 | 50 |
| Лидов в месяц | 50 / 10% | 500 |
| Лидов в день на менеджера | 500 / 22 / 5 | ≈ 4,5 |
| Выручка в день на менеджера | 20 000 000 / 22 / 5 | ≈ 181 800 ₸ |
Если маркетинг приводит 300 лидов вместо 500, это видно уже в первую неделю, и есть время что-то поменять. Как считать конверсию по каждому этапу, разобрано в статье про воронку продаж.
Найм, адаптация и обучение
РОП проводит собеседования, составляет программу первых недель для новичка и учит команду. Форматы обучения разные: вводный курс для новеньких, отработка возражений, разбор нового продукта, разбор записей звонков.
Последний формат самый полезный. На планёрке менеджер рассказывает одно, а по записи слышно, как он на самом деле ведёт разговор.
Мотивация
Схему оплаты РОП обязан знать до мелочей: оклад, премия, веса KPI, порог, с которого начисляется бонус. К личной мотивации добавляют командную, когда часть премии менеджера зависит от плана отдела. Без неё сильные продавцы перестают помогать новичкам: на их деньги это никак не влияет.
Регламенты, скрипты и CRM
Пока нет общих правил, каждый менеджер продаёт по-своему. РОП фиксирует этапы сделки, срок обработки заявки, обязательные поля в CRM и структуру разговора с клиентом.
Если сделки в CRM заполняются через раз, отчёты покажут то, что туда внесли, а реальная картина останется неизвестной. Как выбрать и настроить систему, написано в материале про CRM.
Контроль
Контроль держится на цифрах. План-факт по каждому менеджеру, конверсия по этапам, просроченные задачи в CRM, записи звонков. Ощущение «вроде работают» к контролю отношения не имеет.
Связка с маркетингом
Маркетинг и продажи часто спорят, кто виноват в слабых заявках. Спор заканчивается, когда отделы письменно договорились (такую договорённость называют SLA): что считать квалифицированным лидом, за сколько минут менеджер берёт заявку в работу, какую обратную связь по заявкам получает маркетинг.
В терминах воронки это переход MQL → SQL. Сначала заявку признаёт подходящей маркетинг, потом её подтверждает продавец.
Личные продажи
Продавать РОП может, но с ростом команды времени на это остаётся всё меньше. В отделе из двух-трёх менеджеров руководитель нередко закрывает сделки наравне с ними. Когда менеджеров становится больше, личные продажи сжимаются до нескольких ключевых клиентов, а основное время уходит на людей и воронку.
Представьте отдел из восьми человек, где руководитель полдня закрывает сделки сам. Планёрки срываются, звонки никто не слушает, новички учатся друг у друга. Через пару месяцев отдел держится на одном человеке, и это сам РОП.
Ритм работы РОПа: день, неделя, месяц
Управление отделом держится на повторяющемся ритме. Если неделю пропустить разборы, в цифрах следующего месяца это обычно видно.
| Период | Что делает РОП |
|---|---|
| Каждый день | Короткая утренняя планёрка: план на день, зависшие сделки. Прослушка 1–2 звонков каждого менеджера. Проверка просроченных задач в CRM |
| Каждую неделю | План-факт по менеджерам и отделу. Разбор воронки: на каком этапе застряли сделки. Встречи один на один |
| Каждый месяц | Итоги и расчёт премий. Проверка, не устарели ли KPI. Новый план и его декомпозиция |
| Каждый квартал | Встреча с собственником по целям. Решения по найму, продуктам и каналам |
Навыки и знания РОПа
Из жёстких навыков важнее всего цифры. Работа с CRM и дашбордами, таблицы на уровне сводных, понимание юнит-экономики. Минимум здесь два показателя: LTV (сколько денег клиент приносит за всё время) и CAC (сколько стоит его привлечь). Соотношение LTV/CAC выше 3 считают ориентиром устойчивой окупаемости. К этому добавляется умение квалифицировать лиды и знание продукта на уровне сильного менеджера.
Из мягких навыков:
- обратная связь, после которой человек меняет поведение и не уходит в оборону;
- сложные разговоры, включая увольнение;
- приоритеты, когда горит всё сразу;
- терпение объяснять одно и то же разным людям.
Роль плохо подходит тому, кто больше всего любит сам закрывать сделки. Такой человек часто остаётся сильным продавцом и становится слабым руководителем, и винить его за это странно: это просто другая работа.
KPI руководителя отдела продаж
KPI руководителя отдела продаж считают по результату всего отдела. Менеджера оценивают по его сделкам, РОПа по тому, как работает команда. Если в KPI руководителя больше всего весят личные продажи, он и будет продавать вместо того, чтобы управлять. Общие принципы и формулы разобраны в статье про KPI, здесь только то, что касается РОПа.
Основные показатели и формулы
| Показатель | Формула | Ориентир |
|---|---|---|
| Выполнение плана отдела | Факт / план × 100% | 95–105% |
| Доля менеджеров с выполненным личным планом | Выполнили / все менеджеры × 100% | от 70% |
| Конверсия по этапам | Перешли на следующий этап / вошли в этап × 100% | От собственного факта за 2–3 месяца |
| Средний чек и маржа | Выручка / число оплат; маржа по сделкам | От прошлых периодов |
| Доля новых клиентов в выручке | Выручка от новых / вся выручка × 100% | 20–30% |
| Цикл сделки | Среднее число дней от заявки до оплаты | Короче, чем в прошлом периоде |
| Текучесть менеджеров | Уволились за год / средняя численность × 100% | до 15–20%, выше 30% повод разбираться |
Ориентиры приблизительные. В B2B с длинным циклом сделки и в рознице нормы заметно различаются.
Сколько KPI ставить и как задать веса
Рабочее число 3–5 показателей. Когда их больше, каждый весит по 10–15%, и руководитель перестаёт понимать, что главное. Веса распределяют по тому, что важнее компании именно в этом периоде. Пример матрицы:
| Показатель | Вес |
|---|---|
| Выполнение плана отдела | 35% |
| Доля менеджеров с выполненным планом | 20% |
| Доля новых клиентов | 15% |
| Средний чек | 15% |
| Текучесть | 10% |
| Конверсия заявка → оплата | 5% |
Шесть показателей уже перебор, здесь они для наглядности расчёта. Небольшому отделу хватит первых трёх-четырёх.
Как считать премию
Формула: премия = база премии × Σ(выполнение показателя × вес). Возьмём условную базу премии РОПа 300 000 ₸ и матрицу выше.
| Показатель | Вес | План | Факт | Выполнение | Вклад |
|---|---|---|---|---|---|
| Выполнение плана отдела | 35% | 20 млн ₸ | 19,6 млн ₸ | 98% | 34,3% |
| Менеджеры с планом | 20% | 70% | 60% | 86% | 17,2% |
| Новые клиенты | 15% | 25% | 25% | 100% | 15% |
| Средний чек | 15% | 400 000 ₸ | 380 000 ₸ | 95% | 14,25% |
| Текучесть | 10% | в норме | в норме | 100% | 10% |
| Конверсия заявка → оплата | 5% | 10% | 11% | 110% | 5,5% |
| Итого | 96,25% |
Премия: 300 000 × 96,25% = 288 750 ₸.
Обычно добавляют порог (при итоге ниже 80% премия не платится) и потолок по каждому показателю, например 120%. Потолок нужен, чтобы перевыполнение по конверсии не закрывало провал по плану.
KPI, которые ломают отдел
| KPI | Как его подгоняют | Чем заменить |
|---|---|---|
| Количество звонков | Короткие звонки для галочки | Разговоры с назначенным следующим шагом |
| Выручка без учёта маржи | Скидки ради плана | Выручка вместе с маржой или средней скидкой |
| Число новых сделок в CRM | Дубли и нецелевые заявки | Квалифицированные сделки |
| Личные продажи РОПа | Руководитель забирает лучших клиентов себе | План отдела и доля менеджеров с планом |
| Выручка компании целиком | Никак: РОП не влияет на цены, закупки и маркетинг | Показатели внутри зоны влияния отдела |
Зарплата и структура дохода РОПа в Казахстане
Доход РОПа почти всегда складывается из оклада и переменной части. Чаще всего оклад занимает 60–70% дохода, переменная часть 30–40%. Встречается и 80/20, когда руководителя оценивают больше по работе с командой, чем по выручке месяца.
У каждой крайности своя цена. Большой оклад даёт стабильность, но слабо связывает доход с планом. Большой бонус при маленьком окладе толкает выжимать результат текущего месяца, а найм и обучение откладывать: их отдача видна позже.
Цифры в вакансиях сильно различаются по городу, отрасли и размеру отдела, поэтому одна «средняя зарплата» мало что скажет. Практичнее собрать 20–30 свежих вакансий на сайтах поиска работы в своём городе и отрасли и ориентироваться на середину диапазона.
Должностная инструкция РОПа в РК
Трудовой кодекс РК прямо не обязывает компанию составлять должностную инструкцию. Но обязанности работника должны быть где-то записаны, и если в трудовом договоре их нет, без инструкции не обойтись. По статьям 22 и 23 ТК РК работодатель знакомит сотрудника с актами, которые касаются его работы, а сотрудник их исполняет. Перед утверждением текст стоит сверить с действующей редакцией кодекса.
Что обычно входит в инструкцию:
- общие положения: кто назначает на должность, кому РОП подчиняется, требования к образованию и опыту;
- обязанности по направлениям из раздела выше;
- права, например участвовать в найме, предлагать изменения в мотивации, запрашивать данные у маркетинга;
- показатели, по которым оценивают работу, и ответственность;
- порядок взаимодействия с другими отделами.
Требования вроде «опыт руководства продажами от трёх лет» в образцах из интернета даны для примера. Пишите их под свою компанию.
С чего начать новому руководителю отдела продаж
Первые 1–2 недели ничего не меняйте. Если в первый же день переписать скрипты и мотивацию, команда начнёт сопротивляться, а сами решения будут приняты без данных. Сначала диагностика.
Согласуйте ожидания с собственником
На первой встрече выясните, какой результат нужен и к какому сроку. Дальше полномочия: можете ли вы сами нанимать, увольнять и менять мотивацию. И формат отчётов: в каком виде и как часто. Иначе вас будут оценивать по критериям, о которых вы не знаете.
Разберитесь, откуда деньги
Посмотрите, какие продукты и сегменты клиентов дают основную выручку. ABC-анализ показывает вклад каждой группы в выручку, XYZ показывает, насколько стабилен спрос. Нередко оказывается, что небольшая группа клиентов приносит большую часть денег, а отдел тратит время на всех поровну.
Соберите обратную связь от команды
Поговорите с каждым менеджером один на один. Спросите, что мешает продавать, где теряются клиенты, какие действия в процессе кажутся бессмысленными. Ответы у менеджеров обычно есть. Просто их давно никто не спрашивал.
Наведите порядок в CRM и цифрах
Чек-лист диагностики на первую неделю:
- воронка: число заявок и конверсия на каждом этапе по менеджерам за 2–3 последних месяца;
- дисциплина в CRM: сделки без следующей задачи, просроченные задачи, сделки, которые месяц стоят на одном этапе;
- звонки: хотя бы по пять записей каждого менеджера;
- скорость реакции: через сколько минут берут в работу новую заявку;
- дебиторка: кто и сколько должен, нет ли оплат, которые «вот-вот придут» уже третий месяц.
Большая дебиторка касается уже денег всей компании. Чем она опасна, написано в статье про кассовый разрыв.
План на 30, 60 и 90 дней
| Срок | Задачи | Результат |
|---|---|---|
| 1–30 дней | Диагностика, разговоры с командой и собственником, порядок в CRM | Воронка в цифрах, список главных проблем, согласованные цели |
| 31–60 дней | Ритм планёрок и разборов, декомпозиция плана, правила работы в CRM, первые правки в скриптах | Каждый менеджер знает свой дневной план, план-факт виден каждую неделю |
| 61–90 дней | KPI и мотивация, план найма и адаптации, договорённость с маркетингом о качестве заявок | Отдел работает в ритме без ручного контроля, есть прогноз на месяц |
Вырастить РОПа или нанять
Нанять готового руководителя быстрее, но он придёт без знания продукта и команды, и ошибка с кандидатом обходится дорого. Вырастить своего дольше, зато он уже знает продукт, клиентов и людей.
Частая ошибка: назначить руководителем лучшего продавца. Компания теряет сильного продавца и получает руководителя без навыков управления, который при первой сложности сам закрывает сделку за менеджера. Растить чаще советуют второго или третьего по результатам. Их меньше тянет работать за команду, и свой подход они обычно могут объяснить словами.
Бывает, что руководитель уже на месте, но застрял между сделками и управлением. Тогда его доучивают: KPI, ритм планёрок, разбор воронки и сделок, индивидуальные разборы с менеджерами. Из этого состоит обучение руководителя отдела продаж в ATOM.
Обучение руководителя отдела продаж. от 600 000 ₸. Начинаем с диагностической встречи.
