Адаптация персонала и онбординг: программа, план и этапы

Онбординг — это управляемое вхождение нового сотрудника в работу, от принятого оффера до конца испытательного срока. Компания заранее решает, что человек изучит в первый день, неделю и месяц, кто ему помогает и по каким критериям его оценят. Адаптация персонала шире: в неё входит и то, что никто не планирует, например отношения в коллективе. Испытательный срок в Казахстане не может быть длиннее трёх месяцев (для части руководящих должностей шести), и программу адаптации удобно рассчитывать на этот же период.

Что такое адаптация персонала и онбординг

Адаптация персонала: что это

Адаптация персонала — это процесс, за который новый сотрудник осваивает работу, правила компании и встраивается в команду. Её обычно делят на три составляющие:

• профессиональная: продукт, инструменты, стандарты, выход на нормы должности;
• организационная: структура, к кому идти с каким вопросом, регламенты, график;
• социально-психологическая: отношения с коллегами и руководителем, принятие негласных правил.

Адаптация идёт в любом случае, даже если ею никто не занимается. Вопрос только в том, сколько она займёт и чем закончится: выходом на план или заявлением об уходе на второй месяц.

Онбординг: что значит термин

Onboarding в переводе с английского означает «посадка на борт». В HR так называют действия компании, которые вводят человека в должность: письмо до выхода, готовое рабочее место, план на первые недели, наставник, контрольные встречи.

Чем онбординг отличается от адаптации

Границу проводят по-разному. По одной версии, онбординг занимает первые несколько дней и входит в адаптацию. По другой, он длится весь испытательный срок. Рабочее определение, с которым проще жить: онбординг — это та часть адаптации, которую компания планирует и контролирует. Остальное, от обедов с коллегами до привычки спрашивать совета, складывается само, и повлиять на это можно лишь косвенно.

Начинать онбординг стоит с момента, когда кандидат принял оффер. Между «да» и первым рабочим днём человек ещё может получить другое предложение, и короткое письмо с планом первого дня снимает часть сомнений. Формальная часть (документы, доступы, обучение) и неформальная (бадди, знакомство с командой) нужны обе. Если оставить только первую, новичок знает регламенты, но не понимает, к кому подойти с глупым вопросом.

Зачем бизнесу система адаптации

Пока новичок не вышел на план, компания платит ему зарплату, тратит время руководителя и недополучает прибыль с клиентов, которых он ведёт хуже опытных коллег. Если человек уходит до конца испытательного срока, всё это повторяется со следующим кандидатом.

Посчитать цену медленной адаптации можно по простой формуле:

Цена = зарплата за период до выхода на план + время руководителя и наставника + недополученная валовая прибыль.

Условный пример для менеджера по продажам, цифры подставьте свои:

Если из пяти нанятых двое уходят на испытательном сроке, на них уже потрачено около 5,7 млн ₸, и путь придётся пройти заново. Сократить выход на план с трёх месяцев до двух — значит сэкономить примерно треть этой суммы на каждом человеке.

Новички уходят по типовым причинам: задачи оказались не теми, что обсуждали на собеседовании, никто не объяснил, что считается хорошей работой, а руководитель вспоминал о новичке раз в неделю. Всё это лечится планом с понятными критериями.

Руководитель получает свою выгоду: перестаёт повторять одно и то же каждому новому человеку, видит готовность по тестам, а не по ощущениям, и может нанимать нескольких человек сразу.

Малому бизнесу без HR-отдела план тоже нужен, просто хватит одной страницы, шаблон есть ниже. Для начала сравните, какой подход у вас сейчас:

Этапы адаптации персонала

Пребординг: до первого рабочего дня

После пребординга новичок в первый день сразу берётся за дело и не ждёт пропуск. Отправьте welcome-письмо: во сколько приходить, к кому, что взять с собой, план первого дня. Подготовьте рабочее место, ноутбук, почту, доступы в CRM и мессенджеры. Соберите список документов для оформления и заранее назначьте наставника.

Первый день

Первый день отвечает на вопрос «правильно ли я выбрал работу». Знакомство с руководителем и командой, короткая экскурсия, рассказ о продукте и клиентах, одна простая задача, которую новичок закончит до вечера. Регламенты на сорок страниц оставьте на потом: в первый день из них запомнится немногое.

Первая неделя

За неделю новичок изучает продукт, процессы и инструменты. Менеджер по продажам слушает эталонные звонки, проходит этапы воронки продаж в CRM, сдаёт тест по продукту. К концу недели у него должна быть первая реальная задача и первая контрольная встреча с руководителем.

Первый месяц

Сотрудник работает самостоятельно, но под присмотром: наставник разбирает его звонки и сделки, руководитель смотрит на первые цифры. В середине или конце месяца проходит промежуточная встреча: что получается, где пробелы, что скорректировать в плане.

Завершение испытательного срока

За две недели до конца испытательного срока руководитель оценивает сотрудника по критериям, которые согласовали в начале. Решение одно из трёх: оставить, оставить с планом доработки или расстаться. Если сотрудник остаётся, ему составляют индивидуальный план развития на следующие полгода.

Программа адаптации персонала

Программа и план: в чём разница

Программа адаптации персонала — общая рамка компании: этапы, материалы, роли, правила оценки. План — документ на конкретного человека с его задачами, сроками и критериями. Программа пишется один раз и обновляется, план составляют под каждого новичка на её основе.

Из чего состоит программа

• Общая часть: история и структура компании, продукт, правила, к кому обращаться. Одинакова для всех.
• Индивидуальная часть: задачи и обучение под конкретную должность.
• Профиль должности: что человек должен знать и уметь к концу испытательного срока, по каким показателям его оценивают.
• Материалы: инструкции, чек-листы, видео, эталонные звонки, тесты.
• База знаний: ответы на частые вопросы и регламенты в одном месте.
• Аттестация: критерии и порядок финальной оценки.

Профиль должности стоит делать до найма. По нему отбирают кандидатов на собеседовании, по нему же оценивают их в конце испытательного срока. Если критерии отбора и критерии оценки расходятся, адаптация начинается с конфликта.

Кто отвечает за адаптацию

В небольшой компании все роли, кроме наставника, часто совмещает собственник или руководитель отдела продаж. Это нормально, если роли записаны и никто не думает, что адаптацией занимается кто-то другой.

Как разработать программу: 6 шагов

1. Определите цель: через сколько недель новичок должен выйти на какой результат.
2. Разберите, кто к вам приходит: опыт, типичные пробелы, частые ошибки прошлых новичков.
3. Выберите методы: наставник, тесты, разбор звонков, самостоятельное изучение.
4. Разложите обучение по календарю: день, неделя, месяц, конец испытательного срока.
5. Назначьте ответственных за каждый блок.
6. После первых двух-трёх новичков соберите обратную связь и поправьте программу.

План адаптации нового сотрудника

Что включить в план

План адаптации нового сотрудника — это таблица, где у каждой задачи есть срок, ответственный и ожидаемый результат. Минимальный набор: задачи по этапам, сроки, ресурсы (материалы, доступы), ответственный, контрольные точки и критерии успешного прохождения.

Цель формулируйте так, чтобы её можно было проверить. «Освоить CRM» проверить нельзя. «Ведёт все сделки в CRM без пропусков этапов, проверка в пятницу второй недели» уже можно. Для продаж удобно опираться на те же показатели, что потом войдут в KPI сотрудника.

План 30-60-90 дней

• 30 дней: изучить продукт и процессы, сдать тесты, начать выполнять простые задачи под присмотром.
• 60 дней: работать самостоятельно, выйти на часть нормы, например на половину плана.
• 90 дней: выйти на полную норму и пройти аттестацию.

Сроки привязаны к испытательному сроку. Если он короче трёх месяцев, этапы сжимают.

Пример плана для менеджера по продажам

Суммы и нормы в таблице условные, у каждой компании они свои. Главное, чтобы новичок увидел их в первый день.

Сокращённый план на 2–3 недели для небольшой компании

Если людей мало, а должность простая, хватит одной страницы:

1. Что сделать до выхода сотрудника (доступы, место, наставник).
2. Что изучить в первую неделю (3–5 пунктов со ссылками на материалы).
3. Какие задачи выполнить во вторую неделю.
4. По каким 3–4 критериям оценим через три недели.
5. Даты двух встреч с руководителем.

Если новичок не укладывается в сроки, сначала выясните причину. Пробел в знаниях закрывается дополнительным обучением. Перегруз решается пересмотром плана. Когда же сотрудник не тянет базовые требования профиля, лучше признать это до конца испытательного срока, чем после.

Как оценить, что адаптация прошла успешно

Адаптация прошла успешно, если сотрудник выполняет нормы должности и хочет остаться. Критерии делятся на три группы:

• количественные: выполнение плана, конверсия, сроки задач, результаты тестов;
• качественные: оценка звонков или работ по чек-листу, ошибки, жалобы клиентов;
• поведенческие: соблюдает ли правила, задаёт ли вопросы, как работает с командой.

Контрольные точки: конец первой недели, конец первого месяца и две недели до окончания испытательного срока. На каждой встрече задайте одни и те же вопросы:

• Что оказалось проще, чем вы ожидали?
• Что сложнее?
• Какой помощи не хватает?
• Что сейчас мешает работать?
• Что в программе лишнее или устарело?

Последний вопрос про саму программу. Новички лучше всех видят, где материалы устарели и где наставник объясняет не то, что написано в регламенте.

Испытательный срок и адаптация по ТК РК

Трудовой кодекс РК (ст. 36) разрешает установить испытательный срок в трудовом договоре, чтобы проверить, подходит ли работник для поручаемой работы. Основные правила:

• испытательный срок не может превышать трёх месяцев;
• для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и представительств — до шести месяцев;
• срок засчитывается в трудовой стаж;
• на время фактического отсутствия работника, например болезни, срок приостанавливается.

Отрицательный результат работы в период испытательного срока — одно из оснований для расторжения договора по инициативе работодателя (подпункт 7 пункта 1 статьи 52 ТК РК). Порядок увольнения регулирует статья 53. Перед таким решением сверьтесь с актуальной редакцией кодекса и с юристом.

Здесь план адаптации работает ещё и как документ. Если критерии, задачи и результаты контрольных встреч записаны, решение по итогам испытательного срока опирается на факты. Фраза «не сработались» таким основанием служить не может.

Инструменты и методы онбординга

• Наставник или бадди. Наставник учит работе, бадди помогает освоиться: где обедать, к кому с каким вопросом. В малой команде это может быть один человек.
• Книга новичка. Короткий документ о компании, продукте, правилах и контактах.
• База знаний. Ответы на частые вопросы, регламенты, эталонные звонки.
• Чек-листы. На первый день, неделю, месяц. Новичок отмечает выполненное, и прогресс виден без лишних встреч.
• Видеоинструкции. Запись экрана экономит часы на объяснении CRM и внутренних систем.
• Тесты. Проверяют знание продукта и скрипта до выхода к клиентам.
• LMS. Платформа для курсов нужна, когда новичков много. Для двух человек в квартал хватит базы знаний в инструментах, которыми вы уже пользуетесь.

Удалённый онбординг

Удалённому сотруднику всё то же самое нужно раньше и подробнее. Ноутбук нужно доставить, а доступы выдать до первого дня. Встречи с наставником назначают в календаре на весь первый месяц, хотя бы коротко каждый день. Договоритесь, в каком канале задавать вопросы и как быстро на них отвечают. Иначе удалённый новичок молча застревает на задаче, а руководитель узнаёт об этом через неделю.

Частые ошибки при адаптации

• Перегруз в первые дни. Все регламенты сразу, и в голове не остаётся ничего.
• Нет ответственного. HR думает, что адаптацией занимается руководитель, руководитель надеется на наставника.
• Нет плана и ожиданий. Новичок не знает, по каким критериям его оценят, и узнаёт об этом на итоговой встрече.
• Нет обратной связи. Первый разговор о результатах случается в последний день испытательного срока.
• Программа живёт в голове наставника. Наставник ушёл в отпуск или уволился, и вводить людей больше некому.
• План не обновляют. Продукт и CRM изменились, а новички учат то, что было два года назад.

Быстрее всего эти ошибки проявляются в отделе продаж: каждый месяц медленной адаптации сразу виден в выручке. Поэтому, когда отдел только строится с нуля, программу адаптации лучше закладывать сразу. В одном из проектов ATOM система найма и адаптации вместе со стандартами продаж и регулярным контролем показателей помогла поднять месячную выручку с 7,5 до 15,5 млн ₸. Какие элементы входят в такую систему, описано на странице о системе адаптации сотрудников.